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1、IT服務要成為一種商品，就必須形成一套規范和標準，以約束買賣雙方。如何評估、簽合同、質量控制和定價等都是潛在的“風險”。此外，IT外包還面臨著IT管理的復雜性、軟件缺失、知識產權以及IT外包服務提供商自身能否健康成長等風險。

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2、如果企業對自己的核心或非核心的業務沒有清楚的區分和認識，事先沒有搞清楚自己的核心競爭力在哪兒，盲目追求IT運維外包潮流，就容易導致核心競爭力隨著外包流失。

不得不說，傳統的職能式的IT組織架構越來越不能滿足互聯網化的業務需要了。基于持續交付打造的全鏈條整合鏈條打破的就是職能邊界，提供的就是面向產品化的服務能力。如果組織不能給新產品上線和老產品快速迭代提供足夠的能力支撐，那么這個組織一定是冗余設計的。架構組提供的架構能力只能是一個意向參考，沒有真正的落地實現，這個架構組就是冗余的;流程組提供的流程能力是減慢了交付速度，這個流程組就應該去思考是否把流程讓位于更優的技術實現。

很容易觀察到的一個效果，復雜的組織設計，最終讓設計出來的軟件復雜，導致問題重重，隨后便不斷的增加附加角色，讓軟件的交付過程主次不分。其實附加角色增加的檢查點并不能起到服務改善的作用，“越早發現缺陷，越早修復成本越低”這個準則需要深刻體會，check機制都是事后的機制，是人肉機制，而自動化的機制必須早期介入。

糟糕的情況，組織設計完全面向問題，而非面向用戶。誰能代替用戶來對IT組織的考核?沒有。但我們的方式恰恰相反，認為考核組就可以，針對每個小組，設計了一些指標。說實話考核組離一線現場太遠了，數據的是非判斷準則都很難建立。